2018年12月03日

印刷業界では採用難が続いており、今後ますます少子高齢化や都市部以外での人口減が進むことから、すぐれた若者の採用および人材確保がさらに難しくなっていくことが見通される。とは言え、その流れに甘んじたままでは会社を成長・継続させることは望めないゆえ、若者から「この会社に入りたい」「この会社で働き続けたい」と思われるような企業風土、組織体制、評価制度などを整えることが肝要となる。そこで今回、事業範囲および市場シェアの拡大に成功しつつ、柔軟な就業形態や組織体制などが求職者から評価され、若年層の社員が多く活躍する日本アグフア・ゲバルト㈱(本社・東京都品川区)の取り組みについて、㈱バリューマシーンインターナショナル(本社・東京都足立区、河島弘司社長)の宮本泰夫副社長をモデレーターに迎え、同社の松石浩行社長および2019年1月1日から同社の新社長に就任することが決まっている岡本勝弘執行役員に話を聞いた。

 

若者の発想や感性を求めるのならば、それを受け止められる経営者が必要

 

宮本 近年の印刷業界では採用難が問題化しつつあります。採用側ではなく求職側の視点に立つとその問題の鍵は見えて、「この会社は面白そうだ」「この先に光が見える」というような、会社に入ることによって自身の将来像や未来への可能性を感じられるか否かがポイントとなります。

たとえば、印刷会社の営業担当者を例にすると、提案型営業への転換や市場へのアプローチ方法の改善などがよく求められていますが、実際には顧客へのこれといった提案もなく、納期通りに製品を納めることの繰り返しに終始しています。なぜ変われないのか、それはマネジメント側にも課題があると思われます。売り上げ減少が続く中で、営業担当者にはそのような転換や改善にチャレンジする余裕がなく、毎月の売上目標だけが求められることで、顧客や上司から言われたこと以上のパフォーマンスは示されないのではないでしょうか。

 

松石社長

松石社長

松石 これからの印刷業界に活力を生み出すには、若者の発想や感性は必要不可欠でしょう。ただ、若者を迎える側となる会社の経営者が、その発想や感性を受け止められなければ意味はありません。あと数年働いたら引退するような世代の人同士で経営のバトンを引き継いでいくよりも、若者の心情や考え方が理解できるよう、経営者も若い方が適していると思います。そのような観点から当社でも、私は社長を退き、来年1月からは40代前半の岡本君が新社長に就任します。

 

宮本 それでは、新社長となる岡本さんのご自身の来歴についてお聞かせ下さい。

 

岡本 私の実家は千葉県で酒屋を経営しており、将来はその酒屋を継ぐものだと子供の頃から思っていました。学校卒業時、まず社会経験を積むために就職しました。その就職先は日本企業で、大判プリンターの技術・メンテナンスなどを担当していました。その会社は典型的な年功序列の社風でした。上司の言うことをこなすことだけが求められ、改善提案などをしても通る余地などはありませんでした。そのような環境に息苦しさを感じていた折、仕事を通じて知り合ったある外資系企業から「もっと外の世界でチャレンジしてみないか」と声を掛けて頂きました。当時英語が苦手な私には外資系企業で働くことができるのか?という心配はあったのですが、まだ若かったので思い切って転職してみようと決意しました。

転職した外資系企業では、大判プリンターのほかにプリプレス製品の技術を担当しました。幸いにして上司にも恵まれいろいろとチャンスをもらい、本社へ海外出張に行く機会も多く、また新規事業・製品立ち上げの際に技術的な責任者に抜擢され、本社で開発された新技術を日本法人の技術社員に教育するようなポジションも経験しました。

その後、その外資系の会社は他企業との合併があり、社風や働く環境が大きく変わってしまいました。その環境は自分となかなか合うことができず、自分の成長のことを考えると新たなフィールドでチャレンジしたほうが良いと判断し、30歳の時に縁あって日本アグフア・ゲバルトに入社しました。

 

組織の透明性と成果が広く認められるような仕組みが

若年層の社員のモチベーションアップと成長の土台に

 

宮本 岡本さんは若い社長となりますが、若さだけで選んだわけではないと思われます。新社長を選んだ決め手はどのような点だったのですか。

 

松石 岡本君は41歳と若いのですが、印刷業界のことをよく理解している上に、戦略的立案・実行能力に大変すぐれています。また、今後会社に若者を迎えて登用していくには、彼らの考えや感覚を理解する視点、日進月歩で変化する市場動向や技術を捉えることができる柔軟性を持つことが経営者には重要になると思います。68歳の私が社長を退いて次の社長に60歳前後の人が就いたとすると、それも安定感があっていいのかもしれませんが、これからも当社が継続的に発展していくには、日常から思い切った考え方や発想ができ、それを仕事に応用できるような若い社長が適していると考えました。

 

宮本 岡本さんは、前職では組織上の息苦しさを感じたということでしたが、日本アグフア・ゲバルトではそれを感じなかったのですね。日本アグフア・ゲバルトは若年層の意見や提案を吸収するような社風・土台があったということだと思いますが、それはどのようなシステムで実現されているのでしょうか。

 

岡本 当社に転職をした時、以前の会社と比較して、もっとも大きな違いとして感じたことは組織の透明性です。前職では、まず上司に報告をして、その上司がさらに上司に報告し、そこからさらに伝言が続いていくのですが、そのプロセスでどのような話がされ、報告内容が正しく伝わっているのかが、わかりませんでした。トップと直接話ができる場もなく、自分の手から離れた報告について上位役職者間でどのようなやり取りがされているのかまったくわからない、閉鎖的な組織でした。

一方当社では、それとは対照的な制度の1つとして、全員が日報を書くことになっています。この日報は上司に対する報告ではなく、社長も含めた他部署の人にも、そのまま配信できます。しかも、嘘偽りないことを書くことをルールとしています。日々の事象すべてがそこに記載されますので、仮に直属の上司にとっては都合が悪い情報であっても、その上司による日報の検閲や社内での情報コントロールはなく、生の情報が社内に出回ります。また、その日報に書かれた意見や提案は、直属の上司が採り上げなくても、その上の上司や他部署の人が採り上げることもあります。

一般論として、そりの合わない部下を貶めるような行為をする上司がいるという話を聞くこともあります。当社ではこの日報制度によってそのようなことは防がれ、またたとえ新卒の社員の意見であっても良いものであれば採り上げます。それによって組織がクリーンに保たれるとともに、若年層の社員のモチベーションも保たれ、成長を促す土台となっています。私自身も社内でいろいろなチャンスを頂けたのは、当時の上司だけではなく、いろいろな人に意見を採り上げてもらえたからだと思っています。

 

松石 私自身も以前に働いていた会社でそのようなことを感じていましたので、この日報制度を作りました。能力が低い上司は往々にして、部下の手柄を横取りし、自分の指示・指導があったからだとアピールしたりするものです。それを鵜呑みにしてしまうと若年層の社員への正当な評価ができなくなりますし、そのような成果の横取りをされていることを本人が気付いたら働く気を失くしてしまいます。また、せっかく提案された部下の提案が上司の一存で没とされたりします。前時代的な日本企業では、そのようなことは日常茶飯事であります。その結果、有能な若い社員がやる気をなくし、辞めてしまうのです。会社は全社員に公正な評価をしなければなりません。そのためには、組織自体がオープンで透明なシステムで運営されるようにしなければなりません。

若年層の社員のモチベーションを上げて意見を吸い上げたいのならば、その意見が経営層にダイレクトに届くシステムにしないといけません。中間管理職に1人でも情報を捻じ曲げたりする人がいると、組織は腐敗していきます。上司が検閲をしないので、時には日報の内容でおかしなものもあったりしますが、そうするとほかの部署からも指摘されたりします。そして説明を求められ、書いた本人が誤りや矛盾に気付くので、それはそれでいいと思います。毎日、つねに多面的に人から見られ、評価されるという意識が働くことで、日報制度が効果を発揮しています。日報とはある意味で仕事の成果ですし、仕事をしている人ほど成果を広く認めてもらいたいものですので、彼らにとっても明日への力になります。

 

岡本 この日報制度は、上司と部下の関係だけではなく、ほかの部門との関係についても良くなります。たとえば、営業マンがユーザー様から配送についてクレームがあったと日報に書くと、それを物流の部長も見ていますので返事が届きます。このように、部門を越えてその部門長と直接意見交換をデイリーでできるようになります。どのようなトラブルがあったのかを部門を超えて共有でき、改善につなげられます。部門を超えたオープン性が良いコミュニケーションとなり、結果としてユーザー様への良いサービスへとつながっていきます。他部門の問題は関係ないといった姿勢や、営業マンがクレームを受けても見て見ぬふりすることもなくなり、社員全員がユーザー様を向いて仕事にあたっています。

 

若者の自己実現をサポートするためには社員教育の標準化が必要

正しい教育に基づいた正しい積み重ねこそが達人になるための最短ルート

 

宮本 現在の日本アグフア・ゲバルトの主力製品は現像レスCTPプレートですが、そこに旧来にはない「速乾印刷」という面白い価値をつけて提供しています。この「速乾印刷」の提案というのは、「このような技術があるから買うべきだ」という売り手本位のアプローチではなく、どのようなことができるようになるとユーザーの利益になって喜んでもらえるのかという、ユーザーを第一に考えているアプローチだと思います。マーケットや利用者のことを第一に考えて、そこに対してどのような価値を提供するのかという姿勢だからこそ成長したのでしょう。

宮本副社長

宮本副社長

ところで、「速乾印刷」は最初からインキ乾燥を速くさせるということが目的だったのですか。

 

松石 現像レスCTPプレートの「アズーラ」については、最初は文字通り、環境にやさしいということを前面に出して販売していました。ところが、新潟県の㈱吉田印刷所の吉田和久社長から、「アズーラ」は印刷時に湿し水量を絞ることができ、印刷そのものがとても安定し、乾燥も早く、薄紙印刷もできるプレートだというご評価を頂きました。そのご評価に、我々自身が「アズーラ」の持っている、真のメリットについて再認識させられました。

印刷現場では、通常のオペレーターのみなさんは湿し水量を絞らなくても刷れるようなプレートが好きです。その理由は印刷面が汚れないからです。しかし、その結果として印刷品質は悪くなり、湿し水量の増加によってインキ量も多くなり、乾燥時間も要するという悪循環に陥ります。当然のことですが、湿し水量を絞った方が良いことはオフセット印刷の基本です。そこで「アズーラ」のアピール方法を変え、湿し水量が絞れるという「アズーラ」の特性を使った「速乾印刷」によってユーザー様にメリットが生まれるということを提唱したところ、広く印刷業界のみなさまからご支持を頂けるようになりました。

 

宮本 湿し水量を絞るということはオフセット印刷の本質だったはずです。それが、現在は刷りやすくなるとか、スキルがあまりなくても印刷できるという性能ばかりがプレートに求められています。その反面、インキの乾きが悪い、薄紙が刷れないということで、材料費が高いにも関わらずUV印刷が急拡大しています。スキルレスの方向に進化をしていくのはある意味理解できますが、それによって本質部分を失ってしまってはいけません。本質部分はきちんと継承した上で進化をすることが重要ではないでしょうか。

オフセット印刷にとっての本当の進化はそうではないと業界全体に気付きをくれたのが「速乾印刷」でした。印刷単価が落ちている今、材料費も抑えなければなりませんが、そのためにはどうしたらいいのかという道筋が見えていない印刷会社も多くあります。技術を追求して「速乾印刷」を習得すれば、印刷品質は上がり、湿し水量もインキ量も減り、乾燥時間も短くなってすぐに製品ができるので、印刷会社はコストだけではなく納期にもメリットがあります。自分達が努力をすることで技術やメリットを獲得していく、それこそが本来のものづくりの姿です。メーカーが良いと謳う新しい製品を使えばいいんだという安直な流れを変えたものとして、「速乾印刷」は共感されているのでしょう。

新製品が出ると今までよりも良いものだと盲目的に思ってしまうものです。技術としてよりすぐれているのか、本当に自分達にとって必要なものなのか、その分析力を自らが備えないと、印刷会社も将来に向けた変革ができません。

 

松石 印刷会社は製造業ですが、製造業としての社員教育が不足しています。印刷機のメンテナンスをしっかりやれば、無駄もなくなるのですが、「速乾印刷もできますよ」と言っても、「メンテナンス」そのものを否定されることがあります。メンテナンスをせずに印刷機を使い、ボロボロになったら買い替えるというスタイルは昔の儲かっていた時代のものです。それでは製造業として人材は育ちませんし、独自の創意工夫も生まれません。

我々が「速乾印刷」を提案すると、だいたい工場長レベルのみなさんからは、最初に大反対を受けます。ただ、経営者の方が勇気をもって、反対を押し切って「速乾印刷」を実行してみると、ほとんどの若いオペレーターは「こんなことは教えられたことがない。知らなかった」と驚かれます。日々使っているオフセット印刷機の能力を最大限に引き出すにはどうすれば良いのか、どうしたら本当に上手に使うことができるのか、目を輝かせて興味を持ってくれます。

そう、印刷現場の若いオペレーターは教育に飢えているとともに、職人としても成長して自己実現したがっているのです。印刷産業はこれほど大きな産業であるにも関わらず、会社によって違う言葉を使っていたり、合理的ではないその会社だけのマイルールが横行したりしていて、産業としての標準化がされていません。産業として健全な発展をするためにも標準化は必要で、そのためには正しい教育をすることが必要となります。それを「速乾印刷」と称して、我々が先導してきたわけです。

 

宮本 一昔前とは違い、今の若者は情報源をたくさん持っています。昔は上司や先輩による口頭伝承しかありませんでしたが、今は知ろうと思えばインターネットで検索するとオフセット印刷の基本について知ることもできます。だからこそ、自身の現状が正しいかどうかも判断できますので、会社として正しい教育ができる人がいないと離職されてしまう可能性もあるでしょう。また逆に、若年層の社員は納得性のある教育については賛同し、受け入れる姿勢にもあふれています。正しい道を進んでいる、成長しているという実感が得られるからこそ、労働意欲、会社へのロイヤリティ、モチベーションといったものも生まれます。その好循環のきっかけを「速乾印刷」が与えたのだと思います。

本質的な技術や理論を知らずに何千回、何万回の仕事をこなし、何十年とキャリアを重ねたところで、それでは単なるオペレーターまでにしかなれません。技術の本質を理解することで、さまざまなトラブルや現象に対応することが可能となり、そういったやり方を積み重ねることこそが印刷オペレーターとしての達人になる道だと考えます。

日本アグフア・ゲバルトが今まで印刷業界にはなかった1本の道筋を示したことは、印刷業界の若いオペレーター達に光を与えたことになります。これは、日本の印刷産業に残した大きな功績の1つだと思います。

 

高い専門知識を習得させられるような十分な教育システムと

成長機会を与え続けることが若年層社員に対する会社の責任

 

宮本 それでは日本アグフア・ゲバルト自身の若い社員の教育についてはいかがですか。

 

岡本執行役員

岡本執行役員

岡本 この4~5年に採用した新卒社員には、最初の1年間をすべて技術研修に充てています。大きなコストにはなりますが、プロになるための研修をしっかりと積んでから営業に行かせるようにしています。逆に、すぐに営業に出たところで、きちんとした理論や技術的背景がなければ印刷会社の社長や工場長と実のあるお話しなんてできません。1年間の研修で技術的なバックボーンと能力をつけてから営業に出ますので、営業1年目から受注を取る人もいます。

 

松石 さらに、当社では技術系の社員を積極的に営業に異動させています。異動を伝えると、最初は必ず抵抗をされます。技術系でも能力のある人を営業にするのですが、そういう能力がある人というのは、実際は技術が好きなのではなく仕事が好きで、今の仕事に楽しみを見出しているのです。これは仕事ができる人の典型的なパターンで、そういう人は何をやらせても与えられた仕事に面白さを見出して一生懸命やります。

もう今の時代は、飲み屋とゴルフに精通した営業マンなんて、顧客も社会も望んでいません。おべんちゃらを言って、なにか問い合わせを受けたら「今度技術の者を連れて行きます」なんて対応は、時間に余裕があったひと昔前に通用した方法です。当社では、技術系社員を営業に登用することによって、大きな成果を生み出しています。

実際、当社の各支店の営業責任者の半数は技術部門出身です。お客さまは営業マンに対し、インターネットで調べればわかるような知識などは求めておらず、その裏に隠された技術的な知識を求めています。そのような問いに即座にお答えしたり、お客さまの事情に応じて次に展開できるヒントを与えられることが、AIやコンピューターにはない人間の価値だと思います。営業マンの存在は、今やそのような変革を迫られている時期になってきているわけです。

社員の可能性を広げることは社長の仕事です。いったん技術に配属されたらずっとそのままということでは閉塞感が生まれます。一番つまらないのは、自分の将来のあるべき姿や能力を自ら決めつけてしまうことで、それは自分が自分で人生の可能性を潰していることになります。会社がチャンスを与え続けることは大事で、それが若年層の社員に対する責任だと思います。

 

宮本 方針や課題を示すことで社員が働き方を工夫し、社員が育っているということですね。世の中には一定の割合で実力がある人はいますが、そんな人ばかりではありません。採用したけどすぐに離職されるということを繰り返し、良い人材が採れないと嘆くのではなく、社員にモチベーションを持たせ、意識付けをして、その結果をきちんと反映することが本来の企業のあるべき姿です。

各社員の能力や可能性をきちんと見極めて育てる、たぶんシステムありきではなく試行錯誤を重ねた中でできた形なのでしょうが、それが今の日本アグフア・ゲバルトの企業文化と教育システムになっているのですね。

 

松石 若い人は、上司が思っているよりもはるかに大きな潜在的な能力があるものです。とくに20~30代は大きく伸びる時期で、その時にきちんとした教育とチャンスを与えないとせっかくの能力も伸ばせないまま終わってしまいます。もちろん、成果を出した人をきちんと評価するという正しい評価軸も重要です。

 

宮本 若い人材を採用し、きちんとした技術面の教育を施し、成長を促すためのチャンスと環境を与え、日々の成果が公正に評価され、顧客目線の考え方をシステムとして落とし込み、企業文化を社員全体に浸透させる。社内がそのようになっているのはすごいことで、それが会社の躍進と求職者からの支持につながっているのだと思います。

 

岡本 当社ではベテラン社員はもちろんのこと、今後も若い人の活躍できる場をどんどん提供していこうと思っています。年齢が若いから上司のかばん持ち、コピー担当といったような仕事ではなく、あらゆる仕事のチャンスの機会を作っていたいと思っています。たとえばアグフアが取り組んでいるクラウドワークフローについても、IT技術に慣れ親しんだ20~30代の若い営業・技術社員が中心に力を発揮しています。今後も印刷業界のIT技術は進化し続けていきますが、そこに若い世代が活躍するチャンスがあると思っています。20~30代の社員で今後の印刷業界の今後のビジョンを打ち出させてみたり、それに伴った新しいプロジェクトを担当させてみたり、いろいろな可能性を追求していきたいと思っています。

 

日本印刷新聞 2018年11月26日付掲載【取材・文 小原安貴】

 

 

 

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